铁索连环：用专利控制产业链的上下游

近期，中共中央国务院印发《知识产权强国建设纲要（2021-2035年）》的新闻上了新闻联播，给从业者打了一剂强心针。

在文件中，有“知识产权市场价值进一步凸显”、“打通知识产权创造、运用、保护、管理和服务全链条”、“专利密集型产业增加值占GDP比重达到13%”和“知识产权实用年费进出口额达到3500亿元”等字眼。

无一例外，都指向“专利转化”。

专利转化的概念，通俗地讲，就是通过出售、许可和维权等方式，将专利变现。

既然专利转化与金钱有关，仅从专利和技术的角度解释概念，是无法说清的，还需结合商业的角度。

没有商业作为指导的专利，就像没有方向盘的汽车，引擎再强劲，也无法到达目的地。

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对于创新型公司，公司运转主要靠两个轮子：一个轮子是商业模式，另一个轮子是技术创新。

两者相辅相成，相互促进：商业模式为技术造血，为技术创新提供必要的资源；技术创新为商业加码，进一步满足消费者需求。

如何解开专利转化这道题？题眼就是商业模式。

关于商业模式的解释众说纷纭，从实践效果而言，与专利紧密结合程度较高的当属“魏朱商业模式”。

该理论由北京大学汇丰商学院教授魏炜和清华大学经济管理学院公司金融学教授朱武祥教授共同提出，他们在长期的研究中发现，商业模式是个生态系统，系统里的各要素相互影响，主要要素包括定位、业务系统、盈利模式、关键资源能力、现金流结构和企业价值。

笔者按照自己的理解，做个翻译。

所谓定位，就是企业选择做产品？做服务？还是两者都有？

所谓业务系统，就是企业如何选择合作伙伴？或者，以何种方式与合作伙伴合作？

所谓盈利模式，就是企业如何赚钱，如何花钱？

所谓关键资源能力，就是企业如何搜集和建立企业经营所需的资源和能力？

所谓现金流结构，就是企业如何持续造血？

所谓企业价值，就是企业如何变得更值钱？

在前文中，我们已经讲解了“定位”。详情可看，连新闻联播都强调的“专利转化”，应该怎么做？

今天我们就来讲业务系统。

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所谓业务系统，就是企业如何选择合作伙伴，或者选择何种方式与企业伙伴合作。

以美国物流大鳄UPS和东芝电脑的合作为例。

在以前，东芝电脑的售后是这样做的：用户先将电脑寄到维修网点，维修网点可以马上解决小问题，但如果是换主要配件等大问题，需要发回工厂维修，中间任何环节的物流均由UPS负责。电脑在维修过程中被反反复复地运输，所以维修时间非常长，运气好的客户10天内就能修好。

显然这低效的服务是无法适应日益剧烈的市场竞争。于是，东芝做了个大胆的决定，拍拍UPS的肩膀，拜了把子：“小U啊，你这整天送货也怪累的。要不售后的这摊活你也接了吧，大哥不会亏待你的！”

UPS也很仗义，二话不说建立了个维修基地，每月给东芝修大概8000部电脑。UPS与东芝的合作更紧密了，不单是给东芝送货，还给它维修。在UPS的帮助下，东芝的售后时间从至少10天，缩短到36小时。

UPS与东芝的合作是双赢典范：UPS有了更多业务，东芝提高了服务效率。

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UPS从给东芝送货，到给东芝维修，显然两者的关系更加紧密了。有没有其他方式，也能让大家从陌生人变成绑在一条船上的生死伙伴呢？

有，专利就是其中一个答案！

假设你是“共享单车”的开山鼻祖，除了堤防抄袭者，如何控制住产业的上下游，不被卡脖子？

作为共享单车的运营商，你的上游是服务器的制造商，下游是车载终端和消费者。

面对服务器的供应商，你怕不怕看到你火爆的需求，制造商漫天要价？

面对车载终端的供应商，你怕不怕下游把技术提供给竞争对手？

害人之心不可有，防人之心不可无。杞人忧天，不如踏实做好保护的工作。

除了将共享单车系统的整体做个专利限制同为运营商的对手，还可以分别在“服务器端”、“车载终端”和“用户终端”做好专利布局。

针对服务器厂商，服务器只要应用于共享单车，就算侵权。

针对车载终端厂商，车载终端只要应用于共享单车，就算侵权。

专利的维权对象从共享单车的运营商，覆盖到整个产业链的上下游。